态马商战总结复盘

态马商战复盘

L’homme est né libre, et partout il est dans les fers.
---- 人生而自由，却无往不在枷锁之中

一直听说MBA的作用是让人能够以新视角理解公司运作但不知道为什么，参与了学校安排的态马商战后，算是有了些初浅的理解。这里记录下过程感悟，方便新人了解吧。

准备无效：是非亲历不可知

实测数据显示，虽然每一位开户的新股民都自信满满，但在2015最后一轮全面牛市期间，以上交所所有账户为基数，从酝酿到破灭，97.5%的账户以亏损告终

一开始我对经营的理解类似于《大染坊》或者《武林外传》的同福客栈，CEO执掌一方慧眼如炬，产品参数了然于心，发现市场机遇长鞭一指，营收利润随即滚滚而来。但活动一开始就愣住了：

其实前期也不是没准备，谷歌、公众号、小红书、微博上都找到了相关信息与参赛感言。针对前期发的教材我还用Codex做了酷炫的模拟决策站点。但效果嘛，不能说毫无作用，但除了「要尽早建立财务模型」外是一点也没用上。

背景介绍：3个国家3类产品，5支团队同台竞技

简单来说，态马商战最大的卖点，就是提供了一个有快速反馈的体验高层视角机会：同福客栈视角下整个公司只有不到10个人，一切尽在掌握；而希尔顿酒店CEO视角下，信息量大到甚至看不完全局信息。

虽然态马的场景理论上并不复杂：

• 3个国家：尤纳尼(对应美印欧)
• 3种产品：雷1/雷2/雷3
• 5支队伍：最多五支
• 5个季度：前4个季度市场信息已知且公开，第五季度未知&决胜负

只有这些，初始配置相同，售价相同，库存为0，经营决策自由安排----这有什么难的？

复杂决策：如何取舍

难点在于：决策因素之间的互相影响。

• 国家产品自由组合，构成9个市场
• 不同市场技术要求不一样，不能兼取。需要圈定目标市场，安排研发计划、生产、库存调配、市场预测、定价
• 生产成本受生产线位置和产量影响，3个国家生产划拨产品随产品量变化成本可以差出一倍：45种可能组合，如何选择
• 工种之间互相依赖，且之前没有预期。
  • COO需要CMO给出市场预测后才能安排计划，得到成本
  • CMO有了成本价后才能确认最终价格，看是否要放弃该市场
  • 但成本变动又会反过来影响COO的生产安排，生产安排又会影响成本影响CMO对市场的预测和定价策略，是的，这几乎是死循环
  • CFO则是需要各方给出数据后，才能得到最终的成本、利润、财务，以及最终的ROE指标
• CEO则需要解决另一个更棘手也更困难的问题：队友为什么要听我的
  • 大家水平类似(否则不会一起来上课)
  • 大家能力极强(所以才能通过筛选来到课堂)
  • 普遍高度自信
  • 问题最终表现确实是CEO无法拍板，但是是模拟的CEO没有权力吗？不是，是无法决策！
    • 如何判断谁的信息更可靠
    • CFO和CMO冲突怎么办
    • COO认为应该扩产，CMO认为应该降价，该听谁的
    • 有没有基于数据的决策机制？当市场预测、现金压力、股价指数互相冲突时，如何进行取舍，为什么

最大的难点在于：即使是一个小组，参与商战的人也足够多(>5)，信息交流不畅天然会有争议，而总时间只有60分钟

团队协调部分略过，总之我们快速达成了以下共识

• CEO最终决策，其他人只建议
• 项目足够复杂，在游戏时间内，我们不可能得到完美结论
• 所以要砍掉干扰项，专注最重要的点

那问题就变成了：哪些是干扰项，为什么；未来数据如何预测，如何测算，如何处理联动影响

共识基础：财务模型

为了建立共识，所以才要有财务模型。

最理想的情况是把数交给AI然后自动出结果，但问题在于AI的瓶颈不是如何获取建议，而是获取上下文输入。初期太多信息无法录入到系统里，更不用说验证数据间的联动是否准确，能在限定决策时间内承担重任的只有Excel。只有Excel才能快速录入期初数据，只有excel才能配置公式，只有excel才能在限定时间内，通过调整参数模拟最终损益----模拟准确度直接决定最后的成败，如果数据或者计算过程本身是错的，那失败是太正常的事了

而很遗憾，我们至少没能自动计算出ROE----市场预测、人员成本、存货扣款、利息发生逻辑过于复杂，还有千箱和百万元的单位换算关系，最后也没能列清这里的逻辑。而第一期时的自由决策，总要付出代价。

关键约束: 财务指标

我们碰到的问题就是：财务数据限定了决策空间。

• 第一期考虑资产负债率不能太高，所以控制借债控制生产，但还是产生了大量存货
• 第二期为了消减存货，只少量生产导致成本高出一倍，定价测算失效，利润为负
• 第三期竞争激烈不敢提价，继续低价策略导致利润微薄(作为第二名卖了73, 第一名79，利润则只有0.1而第一名10.4)。同时为了压低成本，选择了大量生产
• 然而因为市场估计不足(尤1只有1%的市场)，导致库存大量积压，第四期被迫继续使用低价策略，影响ROE，影响股价
• 待到第五期决胜，积重难返，最后考核的五项财务指标印象中只有1个达标，股价也很难看

我们看起来决策自由，但实际却无时不在财务的枷锁之中。CEO或者团队只是看起来有的选罢了，随着期数推进不断有新的变量加入，叠加之前的负债约束，翻身变得越来越难。

另一个感触很深的点在于：财务语言确实是大公司之间沟通的关键

在态马世界中

• 技术指标重要吗？不重要，重要的是研发成本，以及本期是否有对应预算
• 市场定价重要吗？不重要，重要的是战略决策中市场是否是目标市场，以及生产侧是否留出了足够低的成本空间
• 公司中真能快意决策吗？除非愿意破产，否则显然不能。所有决策都要转化为财务语言中的成本-收益，量化后基于同一把尺子才能决策。而我们，对这把尺子，熟悉吗？

真实与不真实：实际看到的是什么

态马商战在设计上非常成功，像游戏一样控制了每一期(关卡)暴露的信息量，并在后续分析针对新事项进行讲解介绍。所有决策都能在下一期即时反馈，行业内所有团队也都会互相影响，像极了真实场景

但然而又不可能是真实的

• 市场预测不可能这么准确，更不会说第一季就能知道直到第四季的准确走势
• 公司数据也不可能这么准确，大家都是基层牛马，非常清楚做数的101种技巧
• 没有部门墙，团队内部精诚合作，所有领导一心为公司，不考虑自身部门利益(市场总监和技术负责人纷纷表示预算太多了会影响利润，请削减一点)
• 生产一定按计划进行，说多少就多少，没有原材料短缺、货运阻塞、关税壁垒、海关异常
• 技术升级后旧库存也会自动升级为最新参数，库存还不可调配降低了复杂度
• 没有合规成本，税务局不会上门，消防检查不会上门，理论上只要管好研发-生产-销售就可以，财务报表数据可以是错的

但即使进行了这样的高度简化，仍然是足够复杂。生产销售的互相牵制，团队内部的困难协调，数据收集测算的困难以及财务指标对经营策略的严格约束，都得到了完整保留----态马只是屏蔽了非主干的杂项影响，但并没有简化思维难度。这也是这个活动最值得参与的地方。

复盘：如果能重来

这次模拟经营我们最终以三项财务指标不合格收尾，非常遗憾，但也在情理之中。如果重来的话，我可能会按下边进行安排

1. [可选]提前准备，建好在线excel，将已知信息录入表格，方便后续
2. 建立共识：
   1. 当前数据繁杂，超出个人直觉所能处理的范围，需要按分工分别处理
3. 起步三件事：
   1. 抓住当下：确认当下市场空间最大的品种，抢占空间
   2. 把握未来：确认第四季度市场空间最大的品种，提前布局
   3. 建设数据基座：建立excel，录入数据，填入公式，方便后续季度测算。为各CXO进行分工，所有人都要负责录入一部分内容
4. 设定决策deadline，超过界限不再争议：能执行的决议也比没有决定/决定超期每分钟扣钱强
5. 由于没有数据，所以AI在初期只做辅助。由于AI是统计模型，不擅长数据推理，所以只能用于指引战略方向性或者操作步骤，在有合适Skill之前，定量处理由Excel中的财务模型模拟测算产生，而非依赖AI。
6. 记录决策前的预测和原因，以便期末结束后复盘

最后

其实也不止这些感慨，查了下原始笔记，记录了3000多字的底稿，这里也就不再赘述了。

不过风起青萍，这只是一个小小的开始，未来还有两年，期望能在学校里见到更多的东西

必见辽阔之地